Une gestion abominable des coûts

Porsche fait ainsi face à un problème de diminution des revenus. Mais pas uniquement. L'entreprise est dirigée par des ingénieurs se focalisant uniquement sur la performance technologique, et la gestion des coûts est alors déplorable. Toute l'organisation de Porsche occasionnait des coûts élevés, comme le montrent les quelques exemples suivants.

Les pièces livrées ne sont pas celles commandées, ou sont défectueuses, ou sont livrées en retard, et sont stockées en trop grande quantité :

  • Il était pris comme acquis que de nombreuses pièces achetées auprès des fournisseurs seraient défectueuses, livrées tardivement, ou non conformes à la commande. A la fin des années 80, 20% des pièces arrivaient plus de trois jours en retard. 30% des livraisons ne contenaient pas les pièces demandées.10.000 pièces par lot de 1 million (1%) étaient non seulement défectueuses, mais inutilisables. Par comparaison, les fournisseurs directs de Toyota en 1993 délivrent 5 pièces défectueuses sur 1 million, et livrent 99,96% des lots à temps et contenant les pièces demandées.
  • Il était également considéré comme acquis que le département Achats de Porsche s'occuperait de trouver les défauts et de retrouver les pièces manquantes, grâce à une centaine d'inspecteurs qui se consacraient intégralement à cette tâche.
  • De plus, vu l'incertitude liée à ce système, Porsche devait conserver des stocks importants pour éviter toute pénurie.
  • Ce système diminuait la productivité de Porsche, vu que 100 employés étaient utilisés à des fonctions inutiles si les fournisseurs avaient été plus productifs, que les stocks importants avaient un coût, que le temps d'attendre une pièce dont la livraison n'avait pas été réalisée à temps était perdu, etc.
  • La raison était que Porsche n'était intéressé que par la contribution des pièces achetées dans la performance du véhicule, et non dans leur coût, la fréquence ou la ponctualité des livraisons, ou le pourcentage de pièces défectueuses. On retrouve ici l'intérêt unique des ingénieurs pour la performance du produit.

La qualité finale est bonne, mais le chemin pour y arriver est coûteux

  • Porsche produisait des voitures présentant de nombreux défauts en sortant de la chaîne, mais cela ne signifie pas qu'elles étaient de mauvaise qualité lors de leur vente. Porsche était en effet devenu maître dans la détection des erreurs et leur correction en fin de chaîne de production, de sorte que la qualité de fabrication de Porsche soit parmi les meilleures du marché.
  • Les erreurs venaient en partie des pièces défectueuses livrées par les fournisseurs. Un autre facteur était que l'équipe de fabrication n'était pas impliquée dans le design. Le design était ainsi très performant, mais difficile à fabriquer. Les ouvriers en étaient d'ailleurs satisfaits, car ils pouvaient utiliser toute leur connaissance pour solutionner les problèmes cas par cas, ce qui était valorisant.
  • Le problème est que les moyens utilisés pour arriver à la qualité Porsche étaient coûteux, car corriger des erreurs qui n'auraient pas dues être commises a un coût élevé et est un gaspillage des ressources.

Les mouvements des ouvriers ne sont pas optimaux, et le nombre d'ouvriers est trop élevé

  • Les ouvriers prenaient un temps important à rechercher les outils et les pièces alors que ces derniers doivent normalement leur tomber dans les mains. Ce point est également un corollaire du fait qu'il y avait des stocks importants.
  • Les mouvements n'étaient ainsi pas optimaux, car une analyse fouillée sur la meilleure façon de réaliser une tâche n'avait jamais été réalisée. Certains mouvements étaient ainsi totalement inutiles. Certains ouvriers avaient par exemple pour tâche de surveiller une machine, alors que cette dernière pouvait être surveillée de manière électronique.
  • Si les mouvements réalisés par chaque ouvrier pouvaient être optimisés, il en était de même du nombre d'ouvriers nécessaire. Nous avons d'ailleurs déjà vu que la présence de 100 inspecteurs était inutile. Mais le fait que les robots étaient quasiment absents de l'usine de Zuffenhausen démontre que le nombre d'ouvriers était trop nombreux.

Les variations de change constituent un coût significatif

  • En 1987, les prix sont déjà très élevés, et la dépréciation du dollar ne pourra être totalement récupérée par une augmentation des prix. Porsche devra donc diminuer le prix en deutschemark payé par l'importateur américain. C'est donc un coût de change qui diminue la profitabilité de Porsche.


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